"BuAF – методология управления стратегически ориентированного бизнеса" А.Богокин

смотреть новинки кинопроката на нашем сайте

   Как показывает практика последних лет, современный бизнес предъявляет новые требования к системе стратегического управления в целом и к методологии стратегического планирования, в частности.

   Тем более это проявляется в эпоху всемирного финансового и экономического кризиса, когда острейший дефицит инвестиционных ресурсов, качественно возросшая изменчивость внешней среды ставят под вопрос саму возможность и целесообразность внятного перспективного планирования, сводя его, как правило, к стандартному набору мер сворачивания «длинных» ресурсоёмких программ, консолидации активов, сокращению «неактуальных» расходных статей и т.д.

   Традиционный арсенал «антикризисных» инструментов воплощает в себе в лучшем случае стратегию выживания в её пассивном варианте. Можно ли выстроить в кризисный период стратегию выживания и активного развития одновременно?

    Практика работы консультантов показывает, что положительный ответ на этот вопрос зависит не столько от темпов изменения рыночной, финансово-кредитной и политической конъюнктуры, сколько от воли руководства компании, её умения совместить эффективные антикризисные шаги на операционном уровне с качеством работы стратегического блока. И, конечно же, - от компетентности топ-менеджеров, их «продвинутости» и умении воплотить компетенцию предвидения при реализации  инновационных технологий.

    Иными словами, в данном контексте хотелось бы отметить следующие составляющие выигрышных компетенций руководства компаний:

  • способность использования механизмов гибкости в реагировании на жесткое влияние внутреннего и внешнего характера (человеческий фактор, непредсказуемость рынка, проявленные риски);
  • учет возрастающей роли человеческого ресурса и максимально полное его вовлечение в процесс осуществления  стратегических целей;
  • конструирование механизмов, консолидирующих систему бизнес-процессов верхнего(стратегического), среднего (тактического) и операционного уровней в единое целое.

   Последний пункт поднимает серьезную проблему, обозначенную в последнее время многочисленными нашими и западными исследователями. Фактически речь идет о нарастающем разрыве в большинстве компаний между стратегическими «построениями» (генеральный стратегический план, стратегические программы, концепции и т.д.) и реальными бизнес-событиями в этой компании. Происходит это, главным образом из-за усиливающейся изменчивости и непредсказуемости внешней среды, когда выработанные модели стратегического «поведения» компании на рынке «не справляются» с неучтенными изменениями окружающего мира, что приводит к опасной потере стратегической управляемости. Как следствие, менеджменту остается только лавировать между угрозами в режиме тактических и оперативных импровизаций, рассчитывая на механизм гибкости компании, о возрастании роли которого, уже говорилось.

     Единая стратегическая «линия» остается при этом бесконтрольной и практически отсутствует.  

    Таким образом, стратегическая модель должна иметь модуль необходимой технологической изменчивости для непрерывной подстройки к внешней среде.

   Предлагаемый подход «Конструирование событийных потоков» (BuAF) отвечает сформулированному условию.

    В основе его лежит ряд принципов, характеризующих его наиболее существенные различия с традиционными подходами стратегического управления.

  • Процессный взгляд на деятельность Компании в формате «водной логики», отвечающей на вопрос «Куда? В какую сторону развиваются бизнес-ситуация?», а не «Каково положение  сейчас?»
  • Представление стратегии в явном виде (с точки зрения ее визуализации) и превращении ее в действительное руководство к действию.
  • Взгляд на стратегию организации, с одной стороны, как на мега-проект со всеми соответствующими следствиями методологического (по принципам построения) и организационного характера, с другой стороны, как на технологию достижения  намеченных результатов с четко обозначенной цикличностью бизнес-процессов верхнего уровня.
  • Признание приоритетной роли в процессе развития компании ее нематериальных ресурсов и новой оценки значения саморазвития персонала как инструмента мотивации и опережающей подстройки под изменчивость внешней среды в сторону его возрастания.

  Методология  «Конструирование событийных потоков»  относится к группе, так называемых, процессно-технологических подходов в сфере корпоративного управления.

     Действительную актуальность этот инструментарий приобрёл именно в связи с  выполнением задачи развития компании в  случаях  высокой изменчивости внешней среды (новые рынки, обострение конкурентной борьбы, смена политических установок, работа с госструктурами и т.д.) и масштабности (амбициозности) стоящих перед бизнесом задач.

Можно выделить следующий список составляющих эффективности  методологии  BuAF.

  • Возможность построения в явной (визуальной) форме технологии достижения целей компании, как бизнес-процесса верхнего уровня.
  • Наглядное продуктивное отслеживание  цикличности процессов развития компании, как  неотъемлемого  свойства  устоявшихся технологий.
  • Чёткость и показательность системы приоритетов работы бизнес - структуры в каждой из фаз процесса освоения рынка   в зависимости от её положения в потоке соответствующих событий.
  • Сессия “проектирования” бизнес-процесса верхнего уровня проводится в рамках подхода организационного развития, где участники рабочей группы сами формируют концепцию технологии, её язык и собственное в ней место. Так создаётся основа качества всех  последующих бизнес-процессов.
  •  Сценарный характер представления данного бизнес-процесса с минимальной аналитической составляющей позволяет избежать попадания в “капкан” самоограничений(например, жёсткая обусловленность по времени) и сохранить свободу действий в логике развития событий.

 Особенностями  подхода BuAF, отличающими его от других методик являются следующие аспекты:

  • Качественный характер рассмотрения аспектов  взаимоотношений  клиента с рыночными игроками, потребителями и внешней средой в целом: фактическое отсутствие аналитических оценок предусматривает участие в работе опытных, квалифицированных сотрудников компании-клиента, специалистов по наиболее сложным слабоструктурируемым  аспектам этого бизнеса - людей, мотивированных  на выполнение задач  его развития.
  • В значительной мере эффективность следования данной методики связано с конструктивным «единообразием» событийных трактовок в групповой работы;
  • Обязательность участия в отстройке базового сценария (БС) лидера группы – т.н. «хозяина процесса», на каком бы уровне структуры организации эта работа ни проводилась.
  • Условность представления процесса как некоего видения будущей развёртки событий при наличии, весьма ограниченной и неполной информации о “грядущем». Работа в процессовой «идеологии» требует постоянного учёта происходящих изменений и соответствующих коррекций в сценариях развития.

      Ожидаемые результаты:

  • Разработка стратегии компании в  логики поведения бизнес - структур на рынке в период кризиса. Представление стратегии в явном виде, как процессовой диаграммы  достижения Суперцели;
  • Чёткое понимание логики реализации основных целей  компании;
  • Правильно построенный БC несёт мощный потенциал изменений, которые начинают наблюдаться немедленно;
  • Налаживание и углубление межличностных коммуникаций в менеджерской команде  на реальном содержании стратегического планирования;
  • Создание единого пространства стратегических смыслов для управленческой команды, развитие стратегического мышления менеджеров среднего и высшего звена.

   Главными отличиями результативности данной технологии от других общепринятых подходов являются следующие аспекты:

  • Помимо  процессов командообразования, запускается ход механизма саморазвития;
  • Основной проектный продукт  представляет собой прописанный в виде Базового Сценария  бизнес-процесс верхнего уровня, отвечающий на вопрос «Как?» на любом уровне детализации;
  • Участники проекта со стороны компании меняют самооценку и видение своего места в команде, что органично встраивается в поток изменений на каждом из этапов реализации суперцели;
  • Планируемые изменения  программируются  каждым  участником  и  всей  командой  в  целом  в  тесном  взаимодействии, что  «освобождает»    потенциал мотивации  менеджеров. Это  предопределяет  высокую вероятность осуществления  намеченного в будущем.
  •  Целостное понимание командой выработанного базового сценария позволяет значительно мощнее и быстрее генерировать задуманные изменения, фокусируясь на всём процессе реализации, а не на отдельных задачах, на порядок снижая риски неуспеха стратегического воплощения.

Андрей Богокин,

Директор центра сценарного планирования Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов

Читать рецензию на книгу Кендры Ли "Создание клиентской базы"

Читать модель "Принцип Парето"

Читать статью "Принципы успешного партнерства"

список известных личностей и коллекционеры живописи