Рецензия на книгу Ким Чана и Рене Моборн "Стратегия голубого океана"

смотреть новинки кинопроката на нашем сайте

Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Ким Чан и Рене Моборн

«Я создал продукт, которому нет аналогов. Клиенты выстраиваются в очередь, спрос постоянно растет. Я нашел такую нишу, которой до меня еще не было. Я сам определяю стоимость  исходя из своего видения, и при этом издержки на производство уменьшаются с ростом объемов». Согласитесь, о таком мечтает каждый предприниматель. А может быть эту сказку можно сделать былью? Авторы книги «Стратегия голубого океана» утверждают – можно!

Все предприниматели выстраивают стратегию своего бизнеса, но у многих эта стратегия направлена на то, чтобы продать чуть больше, сделать немного лучше или продавать чуть дешевле, чем конкуренты, а бывает, что все сводится к задаче просто выиграть у них на каком-то определенном региональном рынке и т.д. В любом случае, отправной точкой в такой стратегии является конкурент.

Авторы книги называет такую конкуренцию «Борьба в красном океане». Эта метафора океана, который стал красным от крови, потому что каждый, кто в нем плавает, старается победить своего конкурента, загрызть его, каждый выживает только за счет беспощадной  борьбы. А возможно ли найти рынки, где нет конкуренции? Именно этот вопрос и рассматривается в  книге, где описаны другие океаны – «голубые», на которых нет конкуренции.

Любопытно, что практически для каждого предпринимателя, для каждой компании, всегда возможно найти или создать такую нишу, которая будет являться частью нового  «голубого океана». В нем конкуренция будет отсутствовать, а каждый предприниматель будет являться первопроходцем и открывателем - с возможностью создать такую ценность, с такими качественными показателями, которая не просто немного  лучше существующего рынка, а  принципиально отличается от того, что сейчас представлено на нем.

По этой книге проходят тренинги и семинары(когда-нибудь и я буду проводить тренинг по этой технологи)-  я всем рекомендую пройти их, потому что инструменты,  описываемые в этой книге, лучше всего воспринимаются во время практического выполнения в группе, когда можно задать вопросы и посмотреть результаты коллег.

Особенностью данной методики являются уникальные и практичные инструменты, а их в книге представлено достаточно. Первый  - это стратегическая канва. Она представляет собой и диагностику, и захватывающую стратегию «голубого океана». Суть ее сходится к тому, что мы выделяем для своего рынка ключевые параметры, а дальше смотрим,  каким образом по этим параметрам распределяется рынок. В зависимости от того, в какой области находятся ключевые игроки на рынке, мы можем отстроиться от них. Конечно, это все нужно читать и делать, либо получать специализированные консультации  для того, чтобы понять, как это работает.

Очень практичной, мне представляется,  «Модель четырех действий». Простая и понятная, которая говорит о том, что для создания голубого океана необходимо создать другую, новую ценность вашего предложения, и кривая этой ценности создается тем, что мы либо снижаем, либо создаем, либо повышаем воздействие и значимость каких-либо факторов, либо упраздняем их. Вот эти четыре действия, применяя которые к ключевым факторам своей канвы, вы можете создавать собственную стратегию голубого океана.

В книге также рассказывается о трех характеристиках хорошей стратегии. Авторы провели анализ большого количества стратегий крупных, средних и малых компаний и вывели закономерность, что всем качественным стратегиям присущи три качества, которые обязательно должны присутствовать для того, чтобы ваша стратегия была эффективна.

Осветив в первой части самые важные инструменты и модели создания стратегии «голубого океана», во второй части авторы дают практические рекомендации по использованию этих инструментов, для достижения задач собственной компании и самое главное - они приводят огромное количество ярких и интересных примеров того, как это делали другие компании. Когда я читал про то, как стратегия «голубого океана» применялось в цирке «Дю Солей», сразу стало  ясно и понятно, что именно авторы хотели донести до меня, и до тех читателей, которые также осилят этот труд.

Отдельно хочется остановиться на главе, которая называется: «Выход за предел существующего спроса». Сделать это, на мой взгляд, необходимо потому,  что здесь  рассказывается о ключевой идее стратегии «голубого океана». Важно то, что мы не просто ищем ту нишу, где конкуренция отсутствует, у нас появляется возможность выходить в смежные ниши, которые изначально не являлись традиционными для  вашего  рынка. Таким образом, создаются рынки и ценности, которые отсутствовали до текущего времени. Я уже говорил,  что о таком мечтает каждый предприниматель - создать такой спрос и найти такую нишу, которого до него еще не было. Потому что именно в таких условиях есть возможность одновременно увеличивать стоимость и понижать издержки за счет того, что в этом варианте отсутствует конкуренция, а это приводит к повышению рентабельности бизнеса, увеличению его маржинального дохода.

Для того, чтобы найти эту нишу, авторы предлагают разделить НЕклиентов на три яруса. НЕклиенты- это те люди, которые не являются на данный момент вашими клиентами, но потенциально могут стать таковыми. Эти три яруса говорят о потребностях каждой группы людей и, ориентируясь на их потребности, можно сделать их своими клиентами. Такой подход  является дополнительным направлением  для развития вашего бизнеса и возможностью занять ту нишу, которую не видят другие и на которую будет нацелена ваша стратегия «голубого океана».

Также в этой книге авторы дают возможность их последователям оценить собственную идею при помощи выведения индекса голубого океана (ИГО). Это понятие включает в себя такие показатели как полезность, цена, издержки и внедрение. Поверяя на эти качества свою идею, вы сможете понять, служит ли она созданию «голубого океана» или это всего лишь уход в другую нишу существующего рынка.

Третья часть книги рассказывает о сложностях и препятствиях, которые возникают при воплощении стратегии «голубого океана», и здесь опять приводится очень много интересных и полезных примеров того, как это делали крупные и мелкие компании. Благодаря такой практичности и наглядности чтение данной книги является увлекательным и вдохновляющим процессом, после которого хочется испытать, применить инструменты, описанные в этой книге на себе, и создание своего «голубого океана» уже не представляется мистикой, магией или недостижимой мечтой.

Авторам удалось перевести этот вопрос в плоскость четкой и ясной технологии, последовательности, а также методов, правил и техник, которые делают возможным создание «голубого океана» практически для любого предпринимателя. Правда, хочу предупредить, что самостоятельно разрабатывать стратегию «голубого океана» будет являться для многих сложной задачей. Не печальтесь если вы попали в их число, справиться вам всегда помогут тренинги, практические семинары или работа с профессиональным консультантом (это я про себя сейчас J), но сначала обязательно причтите эту книгу!

Цитаты:

Единственный способ победить конкуренцию- это перестать пытаться победить.

Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот создатели голубых океанов, как ни странно, не ровнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной нами инновацией ценности.

Эффективная стратегия голубого океана должна быть нацелена не на риск, а на его минимизацию.

Кривая ценности, основная состовляющая стратегической канвы, является графическим отображением сравнительной эффективности работы компании с учетом факторов конкуренции в данной области.

Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить через кривую ценности, обнаруживает три дополнительных качества: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз. Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой, ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек.

Конкурирующие в одной и той же облсти компании, как правило, становятся все более и более похожими дргу на друга не только тем, какой ассортимент продуктов они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают...функциональную или эмоциональную.

Компания -это все ее сотрудники, начиная от директоров и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяются вокргу стратегии и поддерживают ее "и в бде и в радости", тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей.

Неклиенты первого яруса- это "будущие" неклиенты, к числу которых относятся те, кто по минимуму пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты.

Неклиенты второго яруса-это "отказники", люди, которые либо не пользуются, либо не в состоянии пользоваться имеющимися рыночными предложениями, поскольку считают их неприемлемыми или выходящими за пределы своих возможностей.

Неклиенты третьего яруса, как правило, эти неизученные клиенты не рассматривались в качестве целевых или потенциальных клиентов ни одной компанией, действующей в данной отрасли.

OZON.ru

P.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег или друзей, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на эту публикацию.

P.S.S. Также Вы можете рекомендовать эту публикацию в социальных сетях, нажав на кнопки вверху или внизу данной публикации.

Всегда рад вашим предложениям и взаимовыгодному сотрудничеству.

Читать модель "Последствия"

Читать статью А.Богокина "BuAF – методология управления стратегически ориентированного бизнеса"

Читать рецензию на книгу К.Кэтлин и Дж.Мэтьюз "Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров"

список известных личностей и коллекционеры живописи